信息通信业迈入新发展阶段。在创世界一流“力量大厦”蓝图中，中国移动积极实施网格化改革，以有效激活基层的首创精神，解放生产力、激发战斗力，推动企业更好地适应行业发展变化新趋势，实现基层网格化运营改革创效升级。

甘肃移动紧扣“国企改革三年行动”工作要求，从2020年率先开展了离职承包模式的网格化改革，通过近三年的持续调优，全面激发了一线作战单元活力，逐渐摆脱了企业发展动能不足、后端支撑不够、员工士气低迷等问题，走上了建设“力量大厦”的“高速路”。

不破不立  网格化改革势在必行

由于地处西北，经济水平欠发达，再加上行业竞争日趋激烈、人口红利日渐衰弱，甘肃移动开始出现增长乏力、动能不足等问题，员工士气低迷、业绩不佳让企业陷入发展窘境。

网格化改革就是一把打破困境的“钥匙”。网格化运营是将属地划分为一个一个的区域“网格”，实现客户服务的属地化管理，打通“服务与客户的最后一公里”。推动网格化改革，不仅可以提升管理效率、提高基层员工收入，对于运营商这种服务性企业来说，网格化管理还可以让基层员工更加精准地对接用户，快速解决用户难题。

在2020年初，甘肃移动克服疫情影响，积极推动网格化改革，充分发挥网格离客户最近、离市场最近的特点，解放生产力、激发战斗力，确保企业更好地适应行业发展变化新趋势；同时坚持以市场为导向，建立了“倒三角”的支撑体制，进行了CHBN四大市场的落地下沉，强化网格属地营销力量，打造能力高、合力强、活力足的一线运营体系。

对症下药  不断完善改革举措

自有人员离职承包，这是一次摸着石头过河的尝试。“我还能不能回来，公司是不是骗我出去就不要我了？”这是改革初期承包人员提问最多的问题，很多员工认为自有离职承包风险太大。对此，甘肃移动向员工承诺，离职承包人员是公司的员工，也是兄弟姐妹，无论如何改革、身份如何变化，对离职承包人员的关心关爱不会减。

不仅如此，为了激发员工活力，甘肃移动还不断完善激励机制。在队伍建设方面，将网格长作为公司重要人才培养，将拥有网格基层经验作为职业晋升的优先条件，打消员工疑虑，提升大家参与改革的热情。截至2022年7月，甘肃移动已有近20%的员工加入到到网格化运营的队伍中。

网格本质上是一个非常灵活的营销服务组织，其核心目的就是为了提高客户满意度，最大程度上激活员工的积极性和创造性。为了让企业服务的触角不断延伸，甘肃移动推出多项举措，例如所有权与经营权分离，将与网格直接相关的10项可控成本包干下沉至网格，网格可自主支配，鼓励员工放手去干。

在甘肃移动打造的网格化小世界里，基层员工有了充分的施展空间，不仅个人能力得到提升，在服务过程中也加深了与客户的联系，与客户构建起信任的桥梁，赢得良好的用户口碑。

依托党建  推动“两和”升级进网格

在改革中，甘肃移动牢牢把握“央企姓党”这一根本属性，统筹好政治责任、经济责任、社会责任关系，始终将党的事业发展、企业经济效益和员工自我成长贯穿网格化改革始终，扎实开展“两和”实践行动，明确网格党建指导员829人，实现网格党员100%覆盖，设立网格党员责任区438个，充分发挥网格长、网格党员、党建指导员作用，每名党建指导员要组织1场网格“党建和创”活动，每个网格要完成1项数字乡村信息化项目拓展，推进转变机关作风，积极以“两和”升级为抓手开展政企业务规模化推广，形成了一批赋能政企市场增收路径的好方法，实现了“优势转化到一线、党业融合在网格”。

互利共赢 改革激发企业活力

网格化改革的成效不仅体现在客户服务质量提升上，对于甘肃移动而言，网格化改革也让其“涅槃重生”。单从支撑工单层面来看，目前甘肃移动后端部门月均工单总量突破7万条，支撑网格一线的满意率与及时率均提高至98%以上。

更为重要的是，网格化改革让企业利益与员工个人利益实现了共振效应。生产经营方面，甘肃移动强势回升，2020年、2021年连续两年获评集团公司经营业绩考核A级；员工通过参与网格化改革，收入也得以成倍增长，工作积极性也得到提高。随着改革成果的不断凸显，越来越多的员工有信心参与承包，在良性循环之下，甘肃移动拥有了源源不断的动力，经营业绩不断增长。

小网格释放大能量。通过改革，甘肃移动逐步走出了发展困境、重获新生；员工利益得到更好保障，工作潜能被激发；客户服务体验更优质，满意度不断提升。改革只有进行时，没有完成时，甘肃移动将继续深化基层网格化改革，释放企业内生发展动力，为创世界一流“力量大厦”筑牢根基。